生鮮零售:供應鏈還是生死“鏈“?

36氪-未來消費(微信ID:lslb168)   2020-10-17 11:52
核心提示:一部零售史,半部供應鏈。前端零售業態的每一次演進升級,都有着後端供應鏈的進化重構。

  2020年9月17日,中國生鮮行業的第一次供應鏈生態大會,在北京召開了。供應鏈在生鮮零售企業的重要度,差不多等同SoC(芯片組)之於智能手機的決定性競爭力。

  但是,相對於科技、製造、汽車等行業常見的供應商大會,生鮮行業專注在供應鏈上的生態大會幾乎沒有,而首次生鮮供應鏈大會,其實等於是在向整個泛生鮮領域傳遞出一個明顯信號:供應鏈的提效與重構,將成為接下來很長一段時期生鮮零售業的發展重點。不是一家企業,而是整個行業。

  對此,每日優鮮作為這個大會的發起者,旗幟鮮明地提出要重倉供應鏈的明確戰略目標。其實不止生鮮零售,縱觀整個零售業的發展,面對前端飛速變化迭代的消費需求和流量轉移,背後供應端有點拖後腿了。整個生鮮供應鏈產業的模式、創新意識、信息通路,都沒有那麼匹配生鮮零售的迭代變化。當“前快後慢”的倒掛發展,已經嚴重影響整個生鮮產業的發展水平,供應鏈的進化,不能再等了,必須要重啓。

  一部零售史,半部供應鏈。前端零售業態的每一次演進升級,都有着後端供應鏈的進化重構。

  零售從來崛起於供應鏈

  1962年,沃爾頓在美國阿肯色州羅傑斯鎮,舉債開出了第一家沃爾瑪門店。從此,小鎮青年”沃爾瑪對抗“零售巨頭”西爾斯,開始了一場看似沒有勝算的“以卵擊石”。

  但賴於先進供應鏈支撐的低價優質高效,“一站購齊,天天低價”的沃爾瑪,最終實現了逆襲。1991年,沃爾瑪超越西爾斯,成為全美第一大零售商。2018年,當西爾斯黯然破產時,同年的沃爾瑪營收,已經超過5240億美元。

  藉助先進的供應鏈系統,沃爾瑪節約了60%的人工;貨物從下單到配送門店,僅需2-3天,遠低於過去的30天;商品物流成本佔比僅有1.3%,遠低於西爾斯的5%。

  供應鏈效率也成為了生死盈虧的分界線。2018年,沃爾瑪營收超過5240億美元;落後低效的供應鏈則把西爾斯拖入深淵,2018年10月黯然破產。

  沃爾瑪,一個大型零售企業主導供應鏈變革的偉大代表。

  而十幾年之後崛起的全球便利店之王7-Eleven,則以特許經營模式組建螞蟻雄兵,依賴於其獨特的“產業路由器”賦能模式,將工廠、配送中心和萬家便利店門店連接起來。在全球複製高效供應鏈體系,其單店經營效益全球第一,人均淨利潤超過百萬人民幣,是沃爾瑪的23倍。

  從解決了供應鏈信息痛點的“小鎮青年”沃爾瑪,到疏通零供關係痛點的“都市標配”7-Eleven。水面之上,冰山一角,是零售業態的迭代,零售體驗的提升。而在看不見的水面之下,溝壑萬千,則是一次次決定生死的供應鏈進化。

  一個大賣場的偉大代表,一個至今還是全球小業態之王的便利店之王。這一大一小分別代表的零售業經典品牌,無一不是來自對供應鏈的深耕和再造。誰能打造先進的供應鏈體系,誰就能佔據零售業的主場,左右賽道的終局。

  生鮮佈局供應鏈,刻不容緩

  最近十年,同樣以強供應鏈著稱的全球電商亞馬遜,幾乎在所有品類所向披靡,但是唯在生鮮方面例外。亞馬遜2007年就已上線的生鮮業務,多年來幾乎“血本無歸”。

  中國這邊的電商同行,尤其是線上生鮮行業,同樣“冰火”兩重天。

  中國生鮮市場是個很好的市場,中國人因為烹飪方式的原因,對於即時新鮮的需求遠超其他國家。而中國生鮮市場規模高達5萬億,目前生鮮電商的整體滲透率只有4%,是電商領域的一塊尚待開墾的豐饒金礦;但是,這個行業也極端複雜,生還者如同浪裏淘金寥寥無幾。

  所謂生鮮難做,歸根結底,是因為一大波入場者,都試圖用互聯網的流量打法,簡單粗暴匹配生鮮行業。很少有哪家是深入底層改造供應鏈,尤其在供給端無法構建標準化、工業化、數字化的穩定生產,持續升級的終端需求就難以匹配到優價和優品。

  道理可能不難,但能躬身入局且堅持下來的人並不多。而那些經歷過多輪起伏生死後的勝出者們,也對未來更加明確。

  如前言所講,中國生鮮行業的第一次供應鏈生態大會在9月17日才召開。發起者每日優鮮則旗幟鮮明地提出重倉供應鏈,明確推出諸多基於自身核心能力對上游供應商賦能的動作。每日優鮮的舉動,也引起了廣泛的行業關注,至少,我們看到會場後端席地,擠滿了不少臨時趕來參會的行業人士。

  照這家公司自己的描述,在過去五年用前置倉解決了“最後一公里”痛點後。未來五年,他們將把戰略重點放到“後置倉”。

  對此,每日優鮮創始人兼CEO徐正的決心很大:“未來五年,所有時間、精力、資源、會第一優先配置到供應鏈上,衷心希望和供應鏈夥伴形成共生、共長、共建、共享的生態”,最終達成80%的源頭自採、50%的聯合品牌、20%戰略投資的供應鏈生態。

  而按部分行業媒體所講,每日優鮮此舉是要深入源頭,“接二連三”。接上二產,讓商品工業化、標準化;連上三產,打造生鮮零售品牌,從而讓一產可以得到“良幣“該有的回報,實現可以流動更快、流勢更穩的生鮮零售內循環。

  零售業,破局在前台,決勝在後端。

  供應鏈,還是零售生死鏈?

  如果為供應鏈的進化做一個覆盤,會發現答案就在其中。因為供應鏈的每一次進化,都以消費者為中心。與消費者需求共鳴,與消費趨勢共振,以此為起點,溯游而上,去解決行業積弊已久的供應鏈痛點,這是整個零售業的共性。

  就像我們看到,沃爾瑪的Retail Link解決了零供斷路的“信息痛點”;7-Eleven的“產業路由器”則解決了上下游零供博弈、供需兩端難以高效匹配的“關係痛點”;亞馬遜通過開放FBA服務(全球物流網絡),為第三方賣家提供揀貨、包裝以及終端配送的服務,解決了後者的“物流痛點”。

  沿着“社區小店—沃爾瑪—便利店—中心化電商——極速到家”,這條零售業的變遷主線,作為最近一站的國內新零售業態代表,每日優鮮則滿足了用户高頻且即時購買生鮮的需求。只不過當生鮮行業的“消費升級”開始成為“全民剛需”,生鮮電商開始迴歸商品本質,供應鏈實力就成為了生鮮下半場的決勝關鍵。

  我們來拆解一下其中的門道:

  第一,實現供應鏈進化,“朋友圈”很重要。

  7-Eleven獨特的“產業路由器”賦能模式,與上下游共享研發、共享採購、共享物流、共享IT、共享金融、共享用户,達成了終端顧客、品牌商、加盟商與7-Eleven平台的共贏互惠。

  每日優鮮的“朋友圈“裏,則幾乎覆蓋了生鮮全品類的頭部供應商。恆都、新希望、恆天然、鳳祥食品等隱形冠軍集體在列。而構成這個朋友圈的基礎,是以長期實際行動帶來的關係強度提升。比如“百億俱樂部”的打造,計劃在五年內投入100億,扶持100個億級合作規模供應商。

  無論是傳統零售業態,還是新零售下的生鮮電商,平台方與供應商們建立攻守同盟的“朋友圈”,進可推動行業破壁進化,退可互幫互助應對多變環境,消除死角。

  第二,“技數”鋪路。

  早在1987年,沃爾瑪就在美國建立了全球最大民用衞星通訊系統;1994年,沃爾瑪搭建了零售數據平台Retail Link,可以實時跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程。

  也自1978年以來,日本7-Eleven至少對ERP信息系統進行了6次升級,使得供應鏈運行效率持續提升。

  亞馬遜是電商企業,數字化系統是他們的天然能力。從2014年到2018年,其年均研發投入增長率為210%,遠高於谷歌的118%和蘋果的137%,多年高居全球互聯網研發榜首。其中,供應鏈投入是重中之重。

  具體到生鮮零售產業,與其他零售業還有着一些不同的地方。大農業裏的養殖種植,過去一直處於數字化的邊緣之地,幾乎還處於“靠天吃飯”的原始狀態。每日優鮮的數字化能力,是想要成為打通供應鏈路的高效引擎:通過大數據預測終端需求的變遷,反哺給上游助其走出盲區,實現精準生產。而後由每日優鮮定額定價包銷,生鮮行業的上下鏈路被逐步打通。

  第三,重倉底層答案:共生。

  斯坦福大學李效良教授曾經説過,“最好的供應鏈,不僅快速而且具有最優的成本效益。它們敏捷,適應能力強,並確保合作伙伴的利益,這將是世界級企業的標配。”李效良教授在供應鏈方面的研究,全球聞名。

  7-Eleven與加盟店簽訂的合約中,有一條特別的“最低保證”條款:一旦加盟店的營收未能達標,7-Eleven不但不收取加盟費,還要反過來補貼門店。也因為這樣,7-Eleven與加盟商形成了一榮俱榮、一虧俱虧的利益共同體。

  2020年生鮮到家賽道,更為典型。2月中旬,疫情的最高峯期,餐飲企業集體關門歇業,營收斷流業績枯竭。每日優鮮很快拿出供應鏈方面的能力,與多家餐企開發「快手菜」,助推餐飲零售化,為生死邊緣的餐飲企業拓展新增量。

  共生,是兩種不同生物之間所形成的緊密互利關係。在共生關係中,一方為另一方提供有利於生存的幫助,同時也獲得對方的幫助。縱觀零售發展史,重倉供應鏈的行為背後沒有輸家,只有因共生而共贏,因賦能而聚能,因堅韌而長久的一羣人。

  其實,不論是“60後”的沃爾瑪、“70後”的7-Eleven 、“90後”的亞馬遜、還是“10後”的每日優鮮,歸根結底站在了重構供應鏈的同一起跑線上。供應鏈的變革進化,是每一代零售企業的標配動作。

  這就是供應鏈對於零售業的重要性所在,這也是一個不斷進化的“鏈”,關乎到零售業的生死“鏈”。

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文章關鍵詞: 供應鏈生鮮零售
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